Förändringsarbete och ideala och optimala förändringsförlopp

av Margareta Carlsson

Larv utvecklas till fjäril

Om förändringar

Vi har alla erfarenheter av förändringar omkring oss, och ofta är det väl så att det vi inte förstod eller som vi inte fann någon mening med är det som upptar våra tankar?

Det finns idag en hel det forskning och litteratur kring förändringsarbete, exempelvis vid omorganisationer. I den läsningen kan man hitta en del lärdomar som andra gjort, och som man själv kan dra nytta av. Exempelvis framgår att de tre vanligaste misstagen vid omorganisationer är att syftet varit oklart, att en otydlig beslutsprocess har föregått förändringen och att förankring och planering av genomförande har fallerat. Ett gott och konstruktivt förändringsarbete karaktäriseras i stället av

  • att alla känner till förändringens syfte och målsättning.
  • att beslut om tillvägagångssätt är förankrat hos de som är berörda.
  • systematisk planering, genomförande och uppföljning.

Planering av förändring

Ledningen lägger mycken tid och möda på planering av förändring. De har tagit till sig syftet, och resonerat mycket kring behov och mål. Ledningen har prövat för och emot, och funnit fram till sina incitament för förändring. De medarbetare som sedan ska genomföra (eller utsättas för) förändringen – och kanske leva under de nya villkoren – har däremot inte genom­gått samma process. Då uppstår något som brukar kallas ”motivationsklyfta”. I det läget är det inte helt ovanligt att ledningen entusiastiskt presenterar den föreslagna förändringen och möter medarbetare som slår klackarna i marken och står still – oförstående.

Framgång är en resa, inte ett mål.
Processen är vanligtvis viktigare än resultatet.
(Arthur Ashe, 1943-1993, amerikansk tennisspelare och rankad världsetta 1968 och 1976, den förste färgade manlige amerikanen som vann singeltiteln i US Open.)

Kanske skulle det få bättre effekt om ledningen arbetade med syfte och mål i dessa fyra steg?

  1. Berätta att det finns tankar kring en omorganisation.
  2. Se till att många får uttala sig under planeringens gång.
  3. Kommunicera beslutet på ett sätt som är genomtänkt utifrån vilka mottagarna är.
  4. Ge det tid! Låt det sjunka in.

Se till att alla i ledningen har tid och möjlighet att bemöta frågor, förhoppningar, farhågor, undringar. Att alla i ledningen själva förstår och har tagit till sig den föreslagna förändringen, för annars är det omöjligt att förmedla engagemang kring den till andra. Det är först när alla inblandade gemensamt har enats om en gemensam bild av målet som man på ett givande sätt kan gå vidare i processen. Det är här i inledningen man ska lägga ner mest tid på dialog.

Konstruktivt förändringsarbete

Förankra beslut om tillvägagångssätt. Alla kan inte vara med och fatta alla beslut, men alla kan påverka genom att argumentera för sin åsikt eller välja olika representanter. En omorganisation förändrar människors relationer, det ska man ha med sig. Vem ska nu arbeta med vem och varför och hur och var…

Det är lätt att ändra en flods lopp och spränga bort ett berg.
Men nästan omöjligt att ändra en människas natur.
(Kinesiskt ordspråk)

Det är bara den enskilda människan som kan genomgå en förändring, det kan ingen göra åt en. Alltså måste den enskilda människan förstå syftet, se meningen och uppbåda motivation att delta. För att kunna det måste man ha inflytande på hur förändringen ska gå till, vara ”insatt i” i stället för ”utsatt för” en förändring, så att säga ”äga” processen.

För att en process ska vara förankrad och accepterad behöver människan ha inflytande och förståelse i tre avseenden:

  1. Syftet - känna till orsakerna till varför jag över huvud taget ska genomföra förändringen. Förändringen måste kännas angelägen, hot och möjligheter ska förmedlas. Vad är det som inte fungerar bra, vilka är problemen och liknade – och detta måste beskrivas relaterat till mig eller mitt område – varför vi ska förändra?]
  2. Det praktiska - insikt i hur ”det onda” kan lösas, hur jag kan arbeta på andra och bättre sätt och vad det leder till och ger mig och/eller mitt område – hur ska vi förändra? Detta ska kopplas till en vision, en målbild, som är öppen för justeringar under processens gång. Och målet ska vara det viktiga, inte metoden, så dialog kring metod ska ske. Låt människor delta med all den kompetens de har.
  3. Det mentala – att få tid och möjlighet att erövra den kunskap som krävs för att jag ska kunna arbeta på nya eller andra sätt. Ta tillvara på oväntade positiva konsekvenser, s.k. spontana uppfinningar, som kan bli en del av den permanenta lösningen. Se förändringen som en del av framtida ständiga förbättringar, utan slut utan något som kontinuerligt anpassas.

Och så behövs energi – man vet vad man har men inte vad man får – och då måste man vara motiverad, och för att bli motiverad måste man uppleva att värdet av det man kan uppnå med ansträngning är bättre än värdet av det man har. Synliggör de framsteg som görs.

Det leder sedan fram till det tredje typiska för ett gott förändringsarbete.

Systematiskt genomförande och uppföljning

Att ordna fram förändringar åt andra är fint och bra men det är ju de andra som ska leva i det förändrade tillståndet… Förändringar tar tid! Ju mer krävande förändringar, och ju fler inblandade, desto mer tid. För att uppsatta mål med förändringen ska slå igenom krävs att man tar tre frågor på allvar:

  1. Vad ska vi sluta göra? Det är svårast, speciellt om det är något man gillat eller känt är tryggt.
  2. Vad ska vi fortsätta göra? I psykologin pratar man om övergångsobjekt som t ex en nalle som det lilla barnet tar med sig till dagis för att känna att något av hemmet är med i den främmande miljön. Det kan likaväl handla om att fortsätta ha vissa typer av möten under en övergångsperiod även om man bedömer dem som inte längre så givande, bara för att medarbetare då känner att det är något som är bekant i allt det nya – och så kan man fasa ut mötena (eller vad det nu är) med tiden.
  3. Vad ska vi börja göra? (Och varför?) Har man hanterat de två punkterna ovan så finns det nu tomt utrymme att fylla med något nytt.

Låt människor diskutera vilka problemen med förändringen är. Ta dessa problem på allvar och bena igenom dem. Gå inte defensivt i försvar av den föreslagna förändringen. Åsikter som kommer fram här vara av stor nytta i hur det nya sedan utformas och fungerar. En sådan här process leder också till kunskap om det nya bland de inblandade medarbetarna, och bidrar till att man uppbådar energin och motivationen jag skrev om tidigare.

Det är viktigt att du som chef klargör vad som händer, vad nästa steg i processen är: Vem gör vad? Ska något mer utredas? Vilka är inblandade så att jag vet vilka jag kan gå till om jag undrar något eller vill tillföra något? Hur kommer rutinerna för arbetet att se ut i det nya?

Efter att du förmedlat den nya organisationen till alla dina medarbetare – hur ska sedan den fortsatta diskussionen medarbetarna emellan följas upp - när ses ni nästa gång för att ta hand om eventuella frågor som uppstått? På vilket sätt kan varje enskild medarbetare nu påverka, fråga och arbeta vidare?

En omorganisation är inte färdig samma dag som den ska börja gälla utan det är en process som pågår tills alla nya rutiner och relationer fallit på plats, och det ska man också räkna med i sin kommande planering.

Om kommunikation och motivation i förändringsarbetet

Allt lyckat förändringsarbete kräver att man dels agerar i välvilja och dels att man söker vinna-vinna-lägen i så hög utsträckning som det är möjligt. Det finns ingen anledning till att vara i konflikt, även om man tycker olika. I grund och botten vill alla organisationen väl, och att saker och ting ska fungera på bästa sätt. Att jobba med förändringar handlar mycket om att söka minsta gemensamma nämnare och sedan jobba sig vidare därifrån. Om kommunikation – vad informerar man om till vem, när och hur? Om motivation - varför är detta viktigt och/eller kul, dvs. meningsfullt, och på vilket sätt kan jag som medarbetare förstå och lockas av det nya sammanhanget? Om att stärka människor och bygga självaktning på vägen. Om jag som medarbetare är osäker och känner att min trygghet på arbetet är hotad så ligger mitt fokus där tills att jag finner en annan säkerhet och trygghet och först då kan jag lägga min energi på att bygga nya sociala relationer, lära nya arbetsuppgifter, vilja utveckla.

Det är inte viktigt att du använder dig av tjusiga formuleringar när du kommunicerar kring förändringar. Det viktiga är att du kan stå för vad du säger, leva som du lär, tro på det du själv förmedlar. Din trovärdighet! Kan du förmedla att du själv brinner för det du vill åstadkomma? Kan du som person stå symbol för det goda som komma skall? Det kan vara roligt att förändra och utveckla – och det kan vara svårt och oroligt. Vilken attityd förmår du förmedla? Det är människor du ska ha med dig i förändringarna. Utan dessa människor fungerar inte organisationen.

All affärsverksamhet går egentligen att sam­man­fatta med tre ord: people, product, profit. Människan är viktigast. Utan ett bra team går det inte att göra mycket åt de båda andra.
(Lee Iacocca, amerikansk företagsledare, bl.a. VD för Chrystler på 80-talet, och författare)

Varför vill inte alla följa med?

Om vi vet vad som krävs för att förändras, utvecklas och anpassa oss till en förändrad omgivning, varför gör vi då inte bara det? Jag vill illustrera det med ett citat ur boken Vem är vi? Om företags och organisationers livsprocesser och identitet (sidan 232) av Ylva Almqvist och Erik Fritz.

Även om de flesta anställda förstod hur viktig förändringen var och säkerligen upplevde det som riktigt att bli mer kundorienterad, så innebar det nya synsättet ett alltför stort hot mot den rådande företagskulturen. Man skulle inte bara ändra sitt arbetssätt utan man skulle också bli tvungen att ändra sina trosföreställningar, värderingar, sina formella och informella hierarkier, sina kommunikationsmönster, sina formella och informella regler för vad som var ett bra arbete. Man skulle både ändra verksamheten och de processer som var knutna till den. Personalen blev inte bara osäker på sina framtida arbetsuppgifter, utan också på vilka synsätt och värderingar som skulle gälla, vilka bedömningar som gällde för ett bra arbete, vilka formella och informella ledare som skulle dyka upp, och hur detta skulle påverka arbetsuppgifterna, tryggheten på arbetet och arbetsgemenskapen. Men det som kanske var det allra svåraste för personalen att hantera, var tanken på att det arbete men utfört under 10-15 år nu tycktes nedvärderat, ja, rentav betraktades som något negativt. Att de synsätt, värderingar och ideal som tidigare varit så viktiga nu inte var värda någonting, till och med lite skrattretande. Det blev helt enkelt för kränkande för den egna yrkesstoltheten. Nu kämpade man inte längre för att behålla sin arbetsposition, utan också för att bibehålla sin yrkesstolthet.

Det är tämligen lätt att omedvetet kränka människor när man arbetar med förändringar. Det är därför viktigt att reflektera kring vad man förmedlar, hur och varför. För en del människor kan förändringar rent av göra att de hamnar i ett kristillstånd, och det är viktigt att ha förståelse för detta.

Fira framsteg

Synliggör de framsteg som görs. Det är viktigt att se de små stegen som leder framåt.

Den människa som flyttar ett berg, börjar med att bära bort små stenar.
(Okänt ursprung)

Hur arbetar jag med dessa frågor – vad erbjuder Atheragram Structura?

Arbete med förändring, förbättring och utveckling är mitt, dvs. Atheragram Structuras, hela affärsidé. Att finna fram till och öka livskraft, för individer och organisationer. Förändringsarbete i organisationer handlar om såväl visioner och mål, varumärke och retorik, kommunikation och prioriteringar som mellanmänskliga processer och kultur. Detta är alla områden inom vilka jag verkar. Det kan handla om en genomgång med ledningsgruppen kring optimala förändringsförlopp, fördjupad kommunikation, förståelse för företagskulturen kopplat till förändringen eller kopplingen mellan nya strukturer och nya beteenden. Det kan också vara stöd till chefer i form av coaching parallellt med förändringsprocessen.

Funderingar? Varmt välkommen att kontakta mig på telefon 070-722 37 34 eller mejla .


Välkommen att dela inlägget:


Tillbaka

Lägg till en kommentar

Nyhetsbrev

Vill du få gratis information om nyheter, aktiviteter m m kring Atheragram Structura?
Prenumerera på vårt nyhetsbrev genom att skriva in din e-postadress.
Du kan när som helst avsluta prenumerationen.


Andra inlägg...